Стратегия результативных инноваций

Автор: по материалам книги Энтони В. Ульвика «Чего хотят покупатели»

Источник: Журнал «СТРАТЕГИИ»

В середине 1980-х руководители многих компаний начали понимать, что ориентация исключительно на технологии не может гарантировать успеха инноваций или застраховать компанию от потерь. Поэтому компании, выводя на рынок новые товары или услуги, начали ориентироваться на потребителей, изучать их нужды, проводить исследования рынка, прежде чем начинать новые проекты. В результате в течение последних двадцати лет количественные и качественные методы исследований, фокус-группы, сегментация рынка, анализ значимых клиентов стали неотъемлемой частью работы бизнеса. И все же после двадцати лет постоянного поиска ответа на вопрос «Чего хотят покупатели?» от 50 до 90% инноваций терпят крах, обходясь компаниям более чем в $100 млрд. убытков ежегодно. Очевидно, стратегия ориентации на потребителя не уменьшает риск неудачи. Однако с растущей важностью инноваций в условиях современной глобализации и развития рынка становится совершенно ясно, что инновации требуют нового подхода. Компании должны вывести инновации на более высокий уровень, но каким образом? Стратегия результативных инноваций Впервые автор книги «Чего хотят покупатели» Энтони Ульвик задумался над инновациями как процессом в 1984 году. В тот день, когда он со своими коллегами из IBM представляли новую модель компьютера PCjr, Wall Street Journal объявила изобретение провалом. Что же такого знали представители СМИ, чего не знали производители? Компьютер PCjr действительно стал неудачей, которая стоила компании IBM больше полумиллиарда долларов. Проанализировав многочисленные стратегии инноваций, ориентированных на потребителя, автор выделяет фактор, приводящий к их поражению. Как ни удивительно, это ничто иное, как желания потребителей.

Собирая информацию о предпочтениях покупателей, компании не осознают, какого рода информацию им необходимо получить от респондентов. В свою очередь респонденты также не понимают, что у них спрашивают, поэтому в результате предоставляют информацию, непригодную для создания успешного продукта. Энтони Ульвик поставил перед собой цель определить, какую информацию компания должна получить от потребителя, чтобы обеспечить успех своих инноваций. Результатом его исследования стала стратегия под названием «результативные инновации» — инновационные продукты и услуги, ориентированные на цель их использования. Рассмотрим ее ключевые аспекты. Потребители покупают продукт или услугу, чтобы облегчить процесс выполнения работы. Потребители (люди и компании) постоянно вынуждены решать новые задачи и, следовательно, ищут продукты или услуги, которые облегчили бы им жизнь. Только в том случае, если компании стремятся помочь потребителям сделать их работу быстрее, удобнее и дешевле, они получают возможность создать востребованный товар или услугу. Потребители используют собственную систему измерения эффективности товара или услуги. Подобно тому, как компании измеряют результат бизнес-процессов, потребители оценивают качество выполняемой работы согласно собственной системе оценки. К примеру, когда фермеры выращивают зерно, то оценивают качество работы по количеству семян, которые не взошли, по числу побегов, появившихся в одно время, или по потере завязей из-за сильной жары в период опыления. Для оценки того, насколько успешно выполняется работа, потребители используют от 50 до 150 систем измерения. Как ни странно, но стратегия, ориентированная на потребителя, не учитывает эти системы изменения, так как их трудно определить, слушая самого покупателя.

Наличие системы измерения эффективности товара или услуги делает возможным систематические и предсказуемые прорывы на рынке товаров и услуг. Обладая достоверной исходной информацией, компании значительно увеличивают свои шансы сделать инновацию успешной, направив основные ресурсы на правильные инновации. Вместо проведения мозговых штурмов, результатом которых являются сотни идей (среди них, возможно, есть одна стоящая), автор предлагает определить, какие из множества результатов конкретной работы важны для потребителя, но еще не достигнуты. Если компании знают это, значит, понимают, где необходимы улучшения и какие возможности помогут им создать востребованный товар. Причина неудач инноваций — желания потребителей Каково же применение этих принципов? Только определив то, какую работу потребители стремятся выполнить и каких результатов хотят достичь с помощью нового товара или услуги, компании могут систематически и предсказуемо создавать инновации, предоставляющие ценность для потребителя.

Сбор достоверных входных данных — задание первоочередной важности. Не менее важно также знать, как их применить. К примеру, как только определены цели потребителя в использовании товара, их необходимо упорядочить по приоритетности. Когда компания знает наиболее востребованные цели покупки товара и определяет их как задачи инновационной стратегии, она может: улучшить коммуникационную стратегию и использовать преимущества своих продуктов в реализации функций товара, ранее остававшихся без внимания; правильно расставить приоритеты в реализации инновационных проектов, чтобы быстро и своевременно дать рынку нужные ему продукты; систематически рождать идеи, направленные на нереализованные функции товара, создавая таким образом если не прорывные продукты, то востребованные на рынке товары. Прежде чем детально изучать и реализовывать на практике подход результативных инноваций, необходимо принять инновацию как систематический процесс создания товаров и услуг, дающих потребителю новую ценность, а не как форму искусства ради искусства. Процесс этот начинается с выбора потребителя и рынка, включает в себя определение возможностей и определение самых приоритетных из них. Заканчивается процесс созданием концепции инновационного продукта, несущего потребителям новую существенную ценность. Фразу «чего хотят потребители» компании должны проанализировать на двух уровнях:

-1 определить, какие товары и услуги хотят потребители;

-2 понять, каковы цели их использования.

Иными словами, компания должна знать, какую работу покупатели хотят проделать с помощью нового товара или услуги и каким образом они оценивают успешность выполнения этой работы. На протяжении двенадцати лет Энтони Ульвик со своими коллегами, изучая примеры десятков компаний из разных стран, работающих в разных отраслях, старались определить этапы инновационного процесса и факторы, ставящие под угрозу его успех. Ими были выделены восемь факторов, которые делали инновационные прорывы в этих компаниях скорее случайными, нежели закономерными. Эти дестабилизирующие факторы являются ключевыми причинами провала многих инновационных инициатив: изначально неверные стратегии роста; некорректный сбор данных; упущенные возможности; традиционная сегментация рынка; неверные цели развития; несфокусированный маркетинг, коммуникации и брендинг; спонтанность идеи. Несмотря на то что за последние двадцать лет менеджмент вооружился новыми системами ведения бизнеса, инновации все еще подвергаются риску неопределенности и случайности. Руководителям приходится изначально учитывать то, что половина их инновационных идей потерпят поражение, и инвестировать в несколько проектов с таким расчетом, что успешные идеи компенсируют неудачи. Такой подход приводит к миллиардным потерям в виде упущенных возможностей. Если бы компании развивали только заведомо востребованные на рынке продукты, ресурсы направлялись бы в нужное русло. И это не фантазии, а реальность, осуществить которую можно, приняв новый подход в управлении инновациями. Восемь этапов результативных инноваций Стратегия результативных инноваций состоит из восьми этапов (рис. 1).

На первом этапе формулировки инновационной стратегии необходимо определить, каким видом инноваций заняться (см. «Виды инноваций»). Не всегда легко сделать оптимальный выбор инновации. Несмотря на то что большинство компаний останавливаются на инновационном продукте или услуге, такие компании, как Dell, Wal-Mart, Toyota, стали лидерами в своих отраслях именно благодаря операционным инновациям. С другой стороны, Apple часто использует инновации нового рынка, а такие компании, как E*Trade и Southwest Airlines, преуспели в прорывных инновациях.